我们从战略的理解开始，各位都在不同的商学院里面听过课，对战略的理解各不相同，战略定位特定的环境中确定的核心目标与达成这些目标的关键路径和最优的路径组合，战略是为组织目标服务，战略具体的依据是公司所注的环境，战略重点怎么找到的，在目标指导之下连续的、一致的、集中的行动。一个公司的战略要回答的最基本的问题是什么，我们把它分成三个最基本的问题，第一个问题你在哪里，第二个问题是你要到哪里，第三个问题，我怎么从这里到那里，我要到那里，这是目标，我怎么从这里到那里，这是路径。所以我们说一个公司的战略，公司要达到的核心目标与达成目标最优路径，关键路径的做法。
三一重工的发展路径
三一重工，这一家企业大家都有一些基本的了解，三一重工1989年创业，到1995年，他们开发出来第一个产品水泥泵，靠这这个产品到1999年销售收入做到4.5亿。在这个时候，公司的关键决策者坐在一起，思考公司未来下一步到底怎么走。
一个企业最基本的目标两个，一个是盈利，一个是企业成长。企业成长这个目标怎么实现，保持企业持续的成长和发展。最基本的选择是什么？一个是怎么把现有水泥泵业务做大做强，一个是要不要进入新的领域。
把水泥泵业务做大做强，要么进一步提高在国内市场的份额，要么进入国际市场。进一步提高国内市场份额，就需要对国内市场进行细分，找到有增长潜力，有价值的细分市场，根据定位的细分市场客户的需求来改进研发，提升产品质量或者推出新产品，或者拓展渠道，强化促销，或者优化定价策略，提高市场市场拓展能力，改进服务和水平，优化财务。在这些关键职能领域在进行改进，来进行创新。
要进入新的业务领域，你有哪些最基本的选择，要么多元化，要么非相关，相关的方向往哪里走，要么分成两个路线，一个是产业内的相关的，一个是产业间相关的。产业内相关的，我可以往哪里走，横向相关有生产上的横向相关，技术上横向相关，渠道上横向相关，或者客户定位方面上相关联。纵向的往前、往后。作为水泥泵的公司，着生产、技术、渠道的业务，横向相关的业务可以做什么，做水泥泵其它建筑工程的业务，挖掘机、打桩机等等。纵向相关的往前走，做服务，做设备的再制造，做分销等等，往后做上游供应商。
产业间相关的方向是什么，产业间相关的方向有很多，比如做矿山机械设备、港口机械设备，这些大型复杂的设备，非相关划分多元方向就更多，在这些可能的发展方向路径中，哪一个特定的业务链条值得你进，你在特定的业务链条中，能不能以合理的成本占多数的份额。特定的业务链条值不值得进，看环境，看市场需求，包括市场现在的规模有多大，行业未来的成长空间有多大，成长速度有多快，行业竞争的激烈情况到底怎么样，还有哪些不可控的因素带来的风险。你在特定的业务链条中，能不能以合理的成本占合适的份额，取决于公司的资源和能力。
三一重工12年的时间销售收入做到828亿人民币，除了进一步把水泥泵业务做大做强之外，2000年开始，进入水泥泵以外的其它建筑工程的产业。2003年，进入矿山工程机械行业。2005年，进入港口机械行业。2008年三一重工随着绿色能源发展巅峰进入行业。2010年把港口和矿山行业进行整合，形成了大型盾构设备领域。后来三一重工又做了房地产，这是一个企业12年里面发展的路径。
包装行业未来的方向和路径
我们包装行业未来可能的方向和路径到底是什么？刚才龙部长也给大家分享了他对新常态的认识，三一重工过去所选择的这些业务链条，从环境的角度看，典型的特点是什么，所有的这些业务市场规模都非常大，只有大规模市场才能容纳下大企业。他选择所有的这些业务在过去十几年的时间里，市场需求都处在高速增长阶段，市场需求高速增长你就可以顺势而为，顺流而动，这就是企业成长的阻力就小多了。
但是我们今天面临的环境是什么，首先经济增长速度不可逆的方法，在中国过去也有过7%、6%的增长，两三年的调整之后，我们的增长就会重新保持回到高位，但是从现在开始，再回到8%以上的可能性几乎没有了。我们过去经济增长的动力，靠投资、靠出口，现在我们的单位投资带来的GDP增长，越来越低，资本的边际效率越来越低，绝大多数行业产能研究过剩，这个时候包括基础设施的建设所能带来的经济增长越来越低，靠投资已经不足以带动中国经济的增长。国际市场、出口需求这些方面也在放缓，现在拉动内需非常关键，但是从哪里拉，还需要一个探索的过程。我们的产业结构，传统产业绝大多数传统行业都产能严重不足，但是高端制造又严重不足。绝大多数行业都面临转型的过程。而我们包装行业的新常态，这是最近用功的结果，错了请各位专家批判。
我们这个行业产业结构高度分散，刚才龙部长说，我们这个行业有25万家企业，我们有14000亿人民币的产出，25万家左右的企业在市场上竞争，各位是我们各个领域的领先者坐在一起，但是对价格的影响力也是有限的。那么，产业竞争日趋激烈，成本逐年攀升，产品同质化日益增强，部分领域产能严重过剩，客户敏感性价格日益提高，行业的利润空间不断的下跌。在这样一个行业结构里面竞争，如果我们每一个企业继续按照我们原有的模式，跟竞争对手拼价格，拼促销，拼渠道，拼产品质量，拼成本，我们跟竞争对手面对面的打，打正规战持续下去的结果是什么，消耗战，两败俱伤、多败俱伤。
在这样的情况下，我们过去新常态意味着什么，过去企业家在中国经济高速增长的时代，目标就是成长，企业做大，我要把企业做大，除了在原有业务领域怎么做大做强之外，我的战略基本是什么，就是做加法，不断的扩张，不断的进入新的业务领域。但是这种战略思维的模式，在今天，在经济增长速度放缓的时候，我们需要重新思考它的有效性。我们说企业战略要回答的最基本的问题，我在哪里，我要哪里，我怎么从这里到这里，大家回顾一下，在过去20年，过去10年，你们各位企业家思考我在哪里，要到哪里的时候，最基本的思考方式是什么，我的销售收入要从多少增加到多少，资产规模要从多少扩大到多少，利润水平要从多少提高到多少。这就是过去中国经济高速增长的时代，企业家在思考的最基本的方式。
但是在新常态这样一个环境里，需求增长放缓，行业竞争日趋激烈，在这样一个时代里，如果我们单纯的追求规模上要从多少提高到多少，最后竞争的结果大家在开行业会的时候也许是不能说是仇人见面的时候，但是见面之后的心情一定是紧张的。在新的时代，各位企业家需要适当的放缓一下脚步，调整一下心态，重新思考我们未来的方向、路径，我们未来的战略到底是什么。我们需要一个新的观察问题的视角，新的分析问题的框架，我们的战略制定、战略竞争需要新的路径，新的思路。
在今天这个时代，我们的所有的一切惯例都可能打破，过去所有的模式都可能被颠覆。如果我们进去按照我们过去既有的战略，既有的路径去思维，我们也许会颠覆。我们找到了创新的思路和方法，我们就有可能成为颠覆者。换一个角度看，刚才说我们这个行业的结构和特点时，都是一些不利的地方，激烈的竞争，攀升的成本，面对日益改革的时候。在高度分散的产业中蕴含着重要的商业机会，能不能把握这个机会关键是我们能不能在商业模式上找到突破，找到创新的方向和路径。
雅高集团引领廉价酒店变革
我给大家讲一个跟我们这个行业非常相近的老案例，1985年，随着经济增长，收入水平的提高，法国人一星、二星酒店的增长陷入停滞，行业过度饱和。在廉价酒店业行业存在数量众多的、品牌零乱的，甚至没有品牌的众多的、小规模的单体旅馆。而且已经占据了当地最好的地理位置。劳动力等等这些要素成本也在不断的攀升，利润空间不断下降。这一个情形跟我们现在很相似，当时，法国的廉价旅馆业的经营制都在面临着一个选择，下一步到底怎么办，到底何去何从。就在这样一个行业竞争中，都感到非常疲惫，感到非常茫然的时候，大家知道，法国有一个酒店集团叫雅高集团，原来做高端酒店的。他们判断，在高度分散的行业做，蕴含着重要的商业机会。公司内部组织了一个小组，来做商业模式创新的小组。
法国1985年的情形各位包括我都是非常陌生的。但是中国2000年廉价酒店业大家都非常熟悉，中国的廉价酒店业基本上也是这样，单体的小旅馆，企业的事业单位的招待所，遍布全国各地，没有一家连锁的品牌在市场上占据主导地位，市场竞争极其激烈，相当一部分小旅馆都亏损，跟法国当时的情形差不多。
在这种情况下，雅高集团怎么做商业模式创新，他站在客户和成本的角度识别廉价酒店业的关键竞争要素，站在客户和成本的角度，识别关键竞争要素。
调查行业和标杆竞争对手在每一个要素上提供的相对水平，比如说在2000年，你的下属出差到上海和深圳，住100元人民币一间房，你的基层员工住宿，他们最核心的需求是什么？是价格，价格要低；第二个需求是什么，睡觉，睡好觉，要比较低的价格睡好觉。这就是他们的最核心的、最主要的需求。睡好觉需要什么，床的质量要好、舒服，要干净、卫生，还有安静。
识别出客户最核心的，最关键的需求之后，他就开始重构他的商业模式。这就是红线的部分，雅高集团做的世界上第一家星级酒店，商业模式的特点：取消餐饮场所，没有建筑美学的考虑，既没有非常豪华的外观，也没有豪华气派的大堂，大堂面积非常小，没有一间会议室，没有任何休闲娱乐的场所，所有的节约下来的这些空间用来做成客房。房间面积比一星级酒店小，家具数量比一星级酒店少，你进了房间只有一张非常宽大舒适的床，没有沙发，没有衣柜，没有写字台，电视挂在墙上，一个铁架掉在墙上。但是床的质量比二星级酒店还高，卫生的程度、安静的程度也更高，而要付的价格只是二星级的酒店一半。如果你是这一种类型的客户，中低层管理人员、业务人员，这样的酒店你去不去住？这家酒店投入运营七八年以后，他们的话去做这家酒店进行调研，然后总结出来了这个酒店运营的数据，他的每间房的成本，酒店业计算单位基本办法，每间房的成本是10万法郎，业内的平均成本是27万法郎，货币成本大约是三分之一左右。员工成本占销售收入的20%到23%，业内平均是25%-35%，利润率大于业内平均数的2倍，出租率大于业内平均数的3倍，从企业的角度看。从客户的角度看，客户享受到了高于二星级旅馆的卫生状况、床的质量、安静程度，而要付的价格是二星级的价格一半，所以客户觉得他们很赚。这就是全世界第一家经济型酒店。后来大家知道，竞争对手也在开始模仿，当然他自己不断的扩大规模，不断的发展连锁，竞争对手也开始模仿，整个全世界包括中国廉价酒店的格局，产业的竞争格局逐渐就发生根本性的变化。
所以高度分散的行业包括我们的行业蕴含着重要的商业机会，我们能不能把握这样一个机会，一个是能不能实现客户价值重大突破，同时又能推动行业成本结构的根本上的快速的改组。如果我们能找到这样的机会，就可能颠覆整个行业和竞争环境。就是说，重大的商业模式创新一定两个方面同时努力，一个是追求客户价值重大的突破，你要追求客户价值重大突破，就要深入到客户价值链的各个环节，你需要对客户的价值是怎么创造，客户的核心目标是什么，要有非常深入的，非常精准的仪器。否则，同时只能有所放弃，你才能够突出重点。战略不是面面俱到，一定是根据我定位的客户的需要，仔细的深入到他的价值创造和各个环节，理解、帮助客户。
新常态下包装行业的战略重构
在中国的包装业，我们相当一部分客户还是很小的企业。他们的管理水平、价值创新的能力是非常弱的，如果我们以新的理念和方法改造他，提升他，从一个区域市场拓展到全国市场，我们帮助他创造价值的时候，我们就可以帮助，我们就有分享创造价值的。
我们一方面推动行业结构的重组，另一方面实现客户重大价值突破。
前国家领导人江泽民总书记叫我们有所为，有所不为。关键的问题，对我们来说是为什么、不为什么。
对客户来说可有可无的，占了大量成本的东西全部取消。但是对客户非常珍惜的东西，我就提高，一定要找客户需求和成本结构。每一个企业深入客户价值链的过程中，通过取消和减少实现成本的节省，我提高的创造这些重在针对客户价值，通过创造和增加实现客户的超值，让客户付更高的价值带来价值，或者我给创造这么多的价值，不让客户付更高的价格，我的销量和销售额大幅度提升，从而降低我单位产品中的成本，获得成本上的优势。这样的话，我们就可以重构行业竞争格局。这是分散性的行业蕴含着重要的商业机会。我们过去在需求增长速度放缓等等这些方面，在新常态下需要重构战略思维。
我们刚才给大家讲的案例，对大家来说稍微觉得不解渴一点那是一个B2C的案例，是中等的消费者的客户。我们的业务是B2B的业务，我们未来的战略发展的方向，绝大多数行业产能严重过剩，简单的横向扩张已经受到了极大的限制。而在正向价值链方面上怎么进行整合来创造自己的商业模式，这是企业家需要考虑一个可能方向，特别是什么呢？产业价值链向前延伸，把制造和服务整合在一起，关于创造性的竞争优势。在纵向上往后延伸，走到哪里，走到多元，在整个产业链中哪些研发自己做，哪些研发和别人合作，哪些零配件自己采购，自己生产，哪些外部采购。在纵向价值链，怎么在全球范围内进行有效的配置，这是决策者在未来思考的方向上要考虑的一个很关键的方面。而在横向方面上，过去简单的横向上的规模扩张，在战略方面上的加法可能遇到问题，但是如果重构成本结构我们依然会有新的方向和机会。
但是不管怎么样，作为企业的决策者及在思考未来战略时，思考跟客户之间关系时，我们的思维模式需要做一个调整。
我们作为B2B的业务，客户选择与你是不是跟你长期的合作，最根本的问题是，客户跟你合作，相对于跟竞争者来合作，你让客户的盈利有更多的增长。而你要让客户的盈利有更多的增长，过去很多企业，特别是小企业，考虑的最重要的途径，让客户跟你合作，有更多的人力增长就是给什么，低价，这是绝大多数小企业决策者考虑问题的最基本的方向和思路。但是实际上，你让客户的盈利有更多的增长，有很多的统计，比如说，让客户的业务量有显著的增长，利润率有显著的提升，客户满意度有明显的提高，客户的品牌价值有提高，运营成本、潜在风险、投资需求下降，都可以让客户的盈利有显著的增长。
周黑鸭与希尔的合作创新
找一个包装业的朋友提供的案例，湖北周黑鸭2002年之前在湖北本地的品牌，加工生产出来直接就卖掉，运输半径非常窄。运到更远的地方去销售，需要提高保质期，提高保质期最好的办法是高温消毒灭菌，结果周黑鸭自己风味、口味特点无法得到保持。2011年末，希尔公司跟周黑鸭合作，在包装上面进行创新，其实采用的技术都是各位所熟知的技术，就是包装。周黑鸭按照原来的工艺、流程来进行生产，采用希尔的包装，能把保质期延长到7天，销售半径、销售渠道一下子就打开了。在渠道方面上，他可以在互联网进行销售，销售半径从原来的一个小城市，甚至城市里边某一个小区域，一下拓展到周边地区。销售量大规模的扩张，另一个最重要变化，原来做周黑鸭，湖北生产周黑鸭好多，大家都叫周黑鸭，你什么包装就模仿什么，到湖北去，武汉去吃周黑鸭，到处都是周黑鸭，只有武汉当地人知道什么正宗的。在火车上买的不一定真的，采用包装以后，竞争对手无法模仿了，这样业务量增长，利润率提升，品牌成为全国性的品牌及运营成本降低，产品质量投诉的风险减少。
这时，希尔为客户创造的价值，就不再是单纯的包装品的销售，而是分享我创造的价值。所以深入到客户的流程，理解客户价值创造的过程，把制造和服务有效的结合在一起，做服务型的制造，使未来我们这个行业战略转型一个很重要的方向。
向服务型制造转型
如果我们能够向服务型制造转型，从过去产品为市场竞争的核心，转向以产品技术为基础的解决方案为市场竞争的核心。我为客户提供一个解决方案来帮助解决食品安全，风味、口味这些保留，以及在此基础上的品牌塑造的问题，我们的收入来源可以从过去单一的产品销售为收入来源转变为产品销售价格分享等等多重的收入来源，而客户的转换成本非常低，客户经常在不同的供应商中进行转换，议价能力非常高的情况转化为客户对供应商的高度依赖，高度的黏性，从易受经济波动影响转变为具有适应能力。而另一个横向整合，重构成本结构，进行跨地域的扩张，我们也可能获得提高行业集中度，增加行业议价能力的机会。另外，把功能上互补的产品、管理运营知识、IT技术、金融资本、品牌文化运作能力整合在一起，能够为我们的可提供系统的解决方案，包括客户创造价值，这也是未来可能的另一个方向。
今天所谓新常态的时代，我们原有竞争战略、商业模式都需要做出适应新的时代重构，继续原有的战略路径的方法，很可能被别人颠覆。如果能够在商业模式方面，能够深入价值链的各个环节，深入客户的需求，能为客户创造新的价值，在商业模式进行新的创新，才能在这样高度分散的行业中找到重整产业结构的新的空间和机会。
