印刷ERP选型的几个原则
　　
　　1.总体规划，分布实施
　　
　　这是一个人人知道人人讲的原则。但真正落实和做好有并不容易。
　　
　　总体规划和分布实施，重在总体规划，总体规划是前提，分布实施是步骤。没有总体规划的分布实施是无原则的实施。
　　
　　总体规划要以企业未来三年到五年甚至十年的业务发展和管理需求为出发点，以企业的规模和效益为依据。总体规划的内容应该包括信息化实施的范围，各个项目选型的指导原则和标准，需要的软件投入，硬件投入，服务投入，需要的人力资源配置，以及实施的时间表。总体规划应该遵循"需求驱动"的原则，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"是错误的。分布实施是在总体规划的指导下的具体行为。
　　
　　2.解决主要矛盾
　　
　　任何时候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP项目也不例外。我们都已经知道，ERP是一个管理项目而不是一个软件项目，ERP的推广和应用涉及到了企业的方方面面，在ERP的选型和实施过程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具体地讲就是要抓住关键人物的关键需求。涉及面广，涉及人多，各个层面各个人都会对系统提出需求，而有些需求是不一致的。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。说白了，ERP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。任何需求都要满足就成了一个漫无边界的项目，也就不称其为项目（项目是有边界的）。面面俱到，带来的结果就是漫无目的，胡子眉毛一把抓，到头来什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
　　
　　3.从全局需求和全局利益出发
　　
　　ERP项目的指导思想是基于供需链的，不仅要求企业打破各个部门间的壁垒，还要看到客户甚至客户的客户，看到供应商甚至供应商的供应商。必须要从全局利益出发，也就是要从供需链管理的需求作为出发点，而不能过分强调某局部的利益。经常遇到的情况是把某局部需求扩大化，而忽视了全局的需求。在这里用"摸象"的寓言来比喻也是比较恰当的。如果过分地强调一个局部，看到的一定不是象，从局部看上去，可能是一面墙，可能是一根柱子，还可能象个扇子，即使再把每一个局部拼起来，也无法得到原型，反而成了四不象。
　　
　　4.集成性与可扩展性
　　
　　集成性和可扩展性是ERP项目的两个基本的要求。从业务与财务与信息流的一致的要求，系统一定是集成的，是一体化的。另一方面，从业务的发展和范围来看，一个项目有不可能在一开始就包罗万象，满足企业的所有应用，一定有扩展的需要。而且，ERP系统在成功实施之后，还有可能需要与企业的OA系统、条形码系统，以及企业上下游合作伙伴的系统进行集成,如供应商竞价系统,客户查询订单状态系统。所以，一个好的ERP系统一定需要具备集成性、可扩展性和开放性。
　　
　　5.总拥有成本TCO
　　
　　这是一个不太被用户关注的问题。一个企业用户在选择一个ERP方案是常常关注的是一次型的投入，但殊不知，这样一个系统在企业的寿命应该不是几个月，也不该是一、两年。如果真的需要对几个方案从价格方面评估时，总拥有成本才是一个比较恰当的评价指标。总拥有成本关注的不是一次性的购买成本，他关注的是一段时间内围绕这套系统发生的直接费用。企业可以根据实际情况以三年为关注对象，也可以以五年为关注对象。费用的内容包含了软件的投入、相关硬件的投入、购买服务的费用、与此相关的直接的人力资源成本，还有一个非常容易忽略的又是非常重要的一个因素是，在关注的时间内，这套系统会不会被更替。如果发生更替，预计的更替成本也应该算作这套系统在未来几年的总拥有成本内，其实，有形的更替成本还是微不足道的，更隐含的在于更替过程中造成的系统间数据转移带来的数据损失，系统更替过程总投入的人力资源成本，系统更替过程中影响正常生产经营带来的损失。

　　6.一切从实际出发
　　
　　一切从实际出发，包含了太多的意义。从大的方面讲，包含了企业业务发展和现状的实际，可支付能力的实际，人力资源的实际，供需链上下游的实际，企业业务类型的实际，企业发展速度的实际，等等。总之，ERP这样的项目不可以照搬照抄别人的经验，也不可以不量力而行，也不可以一开始就求全责备。ERP是一个管理工程，系统工程，要以企业自身的条件为基础，循序渐进，持续改进，量力而行。既要反对贪大求全，投资无度，也要反对犹豫不决，小气吝啬。企业发展到一定的规模，管理是一定需要信息化的了，已经不是想不想的问题，规模大到一定时候，没有信息化的管理一定存在着管理的误区和盲点，管理过程中一定存在着无效的流程与费用。ERP项目也是早上早受益的项目，只有机会成熟，就应该抓紧实施。
　　
　　印刷ERP风险剖析
　　
　　1.首脑挂帅项目组
　　
　　ERP是一把手工程。这句话已经讲得太多太多了，这两年谈到ERP实施的文章几乎没有不这么讲的。如何体现一把手在ERP实施过程中的作用，就不见的每一篇文章都能谈透了。大凡涉及到管理的工程都会被冠以“一把手工程”，譬如ISO9000的体系建设和认证，绩效目标的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具体事呢？
　　
　　2.项目经理责任重
　　
　　如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话，我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。在项目的具体运作中项目经理的作用不可小觑。
　　
　　上海印智软件股份有限公司高级管理顾问在谈到项目经理时，对项目经理的素质要求总结了六点：
　　
　　（1）熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；
　　
　　（2）有改革创新精神，渴求学习新知识；
　　
　　（3）思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
　　
　　（4）善于表达和以理服人，能与人合作共事；
　　
　　（5）有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望；
　　
　　（6）用100%精力和时间投入项目实施。

　　3.达成共识的目标
　　
　　项目开始时的立意在哪里；
　　
　　企业最关注的问题在哪里；
　　
　　目前困扰企业发展的问题主要在哪里。
　　
　　从中总结出三个两个关键需求，把目标聚焦，把关键需求作为双方认可的必须要达到的目标，随着目标的聚焦，工作也聚焦。通过聚焦，把大家的眼球往几个关键问题上集中，绩和大家的力量解决关键问题。随之，ERP的诸多效用便有了“主产品”和“副产品”，在项目实施过程中集中精力达到“主产品”的要求，而不是胡子眉毛一把抓。
　　
　　4.实施边界须明确
　　
　　5.流程优化有准备
　　
　　6.数据准确是基础
　　
　　印智资深的管理顾问在实施了若干ERP项目之后，发出了“三分软件，七分实施，十二分数据”的感慨。
　　
　　印智资深的管理顾问总结项目实施失败无非是以下几个原因：
　　
　　原因1：信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。
　　
　　原因2：信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解。
　　
　　原因3：认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望。
　　
　　原因4：贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。
　　
　　原因5：重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。
　　
　　原因6：自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解。
　　
　　原因7：随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。
　　
　　原因8：一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律。
　　
　　原因9：虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。
　　
　　原因10：缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。