一个造纸业上市公司，试图将造纸、印刷、包装三个相邻板块合三为一。此举一出即受到业界瞩目。

　　“这个转型决心很大，开弓没有回头箭，必须做好失败的准备，只要有50%的可能性我就做。”在日前举行的中国阳光纸业控股有限公司(02002.HK)“概念包装解决方案”媒体说明会上，董事长王东兴将这种转型比喻成一场冒险的试验，言语悲壮中，也透着背水一战的铿锵力量。

　　“不转型就死”

　　王东兴所说的转型，就是其正在推行的“概念包装解决方案”。

　　该方案通过以“创意设计”引领，“预印及技术创新”为依托，“流程再造”为手段，“产业链联盟”为保障，最终为客户提供从造纸、创意设计、印刷、包装、物流的一体化纸箱包装整体解决方案。

　　此举意味着，造纸企业不仅仅将争食下游印刷包装企业的蛋糕，还要自己通过包装的创意设计和参股纸箱厂直接面对终端客户，将造纸、印刷、包装三大业务三合一，这是对造纸业传统业务模式的彻底颠覆。

　　据业内人士讲，在我国造纸业推行这一做法的，阳光纸业还是第一个。

　　记者了解到，这一项目仅预印环节，阳光纸业就投资5个亿，订购了五台德国产的世界最先进的大型预印机。这还不包括在上海设立的创意设计中心和入股纸箱厂等其他的投入。

　　是什么支撑了王东兴的这场“豪赌”?王东兴告诉记者，转型的动力，来自于造纸业产能过剩的困扰和对新项目的信心。

　　“造纸行业形势大家都清楚，产能严重过剩，很多企业在搞恶性竞争。我们创一个新品种非常难，这些年一直吃的创新饭，现在模仿和跟风者都跟上来了。”王东兴慨叹说，涂布白面牛卡纸是我们最先创出来的，最贵卖到5800元一吨，现在只有3800元，有企业更是卖到了3100元，你说有什么意思!”

　　王东兴表示，造纸行业如此下去，过不了五年，倒闭的企业保守估计在一半以上。

　　“再去扩大产能一定是找死，不能再干杀敌1000自损800的蠢事。现在唯一的路子就是转、调、创，企业要转型、结构要调整、模式要创新。”王东兴并不认为转型一个务虚的口号，而是一次翻天覆地的变革。

　　如何实现一统三?

　　一个造纸企业，要完成印刷、包装三个行业的工作，部分行业人士认为这种做法近乎痴人说梦，是一个几乎不可能完成的任务。

　　深知这场转型的难度，王东兴开始便一步步打造着成功的指数。

　　“我们有100万吨的造纸产能，并且娃哈哈、蒙牛、青啤等大企业都是我们的终端客户，最关键的一点是，我们能为客户省钱。”说着，王东兴为记者扳指算了起来：“娃哈哈年产值650亿元的时候，纸包装费用为24亿元。如果通过概念包装方案，我能给娃哈哈降低至少10%以上的包装费用。”

　　根据王东兴的描述，概念包装可以从几个途径来降低费用。第一个就是印刷流程的改变，大大减少了用纸成本。

　　借助预印技术，阳光纸业将传统的纸包装印刷程序进行了彻底的颠覆。原来印刷包装模式为：造纸厂生产完成的大纸卷，切成小纸卷，再切成平张纸，粘合成纸板进行印刷，然后淋膜和模切，最后装订成箱;而一体化的概念包装模式则为：造纸机大纸卷直接上预印机印刷，然后粘合成板，再进行在线淋膜和错位模切，最后装订成箱。

　　两种模式最为鲜明的对比是：传统的纸箱生产各个流程分属不同企业或工序，终端用户应对全国各地多个小的纸箱供应商，服务标准不一，能力参差不齐，而概念包装则将所有纸箱生产流程集中在一起进行。

　　生产流程的改变，也带来用纸成本的大大降低。“原来粘和成板再印刷，同样200克的包装纸透棱很严重，没办法只能增加到300的克重;而预印技术则是先印刷后粘和，可以轻松解决这一点。也就是说，在不影响纸箱强度的前提下，同样重量的纸，可以生产出比传统印刷更多的纸箱，仅仅这一项，省下的用纸费用就非常可观。”王东兴说。

　　除了成本优势，王东兴敢于挺进下游的另一个重要优势则是：印刷包装行业的散、弱、乱，竞争能力较差。

　　王东兴表示，全国纸箱行业有4万家企业，多数都是规模不大的夫妻店，最大的年产值也只有20亿元，不及一个中型造纸厂。受制于行业的规模因素，印刷包装行业技术水平和生产效率较低，工艺落后，污染环境，利润微薄。

　　“娃哈哈这样的大企业，全国各地有200多个包装供应商，你说怎么管?认都认不过来嘛!”王东兴说。

　　能否打通最后一公里?

　　设备、人员机构等万事俱备，由此给王东兴带来的新的考验是：能否说服终端用户拿到订单，并且，协作纸箱厂能否稳定合作，确保订单供应。

　　对此，王东兴并不担心。他表示，以设计和创意为先导，以商业模式创新为手段，两者并不可少。

　　“商业模式创新非常重要，我是这么想的，作为小股东参股到全国各地的30家协作工厂，组成紧密型联合体，我出技术和资金改造印刷包装企业，不愿改造的，直接投资。并且，我只做小股东，不做大股东，不参与管理，甚至可以不参与分红。”王东兴举例说，我到娃哈哈投标的时候，就跟杭州当地的三家工厂合作，专攻娃哈哈。与协作厂合作的前提是，我从娃哈哈拿到订单，然后再分配给协作工厂。

　　王东兴表示，公司参股的这些协作工厂，统一安排订单。全部流程通过在上海设立的管理、运营、财务和营销四大中心完成，其中，管理中心做好产品质量管理，物流、下单、管理等流程交由运营中心，财务中心搞好资金对接，物流中心完成配送，这就是商业模式创新。

　　“阳光纸业选择的协作厂家，对象为有一定规模的印刷包装企业。协作方式可以入股，也可以其他方式。同时，公司通过向协作厂派驻厂员的方式，保证产品质量和供应。”

　　对于终端客户订单，他似乎也不担心：“我给终端客户大幅降低成本，省钱是硬道理，终端客户的老板最欢迎。”

　　王东兴表示，阳光纸业已经遴选了30-50家品牌终端客户，既有快消品企业，也有耐消品企业，这类企业需求变化不大，更重要的是批量大，非常适合预印生产。目前，我们在山东的预印中心即将完成安装投产，接下来，还将在全国布设另外三个预印中心，最终完成全国的布局。

　　对于转型的把握，王东兴说，“今天的转型已经准备了五六年，如果不成功，十来个亿就砸进去了。我作了很多假设：只要有50%的可能性就必须做，不能等，等到90%可能性的时候，同行都上了，黄花菜都凉了。要么创死，要么就饿死。”

　　“我们在这个行业里摸爬滚打几十年了，认定了这个方向，就是对市场的一个先天的直觉，是对市场的充分了解，加上5 年多的国内外市场考察、市场研究，说实话，我本人对项目的信心是90%以上”。最后，王东兴如是说。