专访斯道拉恩索中国区总裁宋望球
近年以来，中国造纸业出现了30年从未有过的产量零增长，甚至负增长。如何把握当前的纸业形势?如何应对当前的纸业形势?带着这些问题，中国纸网记者采访了斯道拉恩索中国区总裁宋望球先生。
问：造纸业经过前期的快速发展后，现在出现零增长。您认为零增长的原因是什么?目前行业处在一个什么样的状态?
宋望球：中国纸业在走过了投资拉动型快速增长的“春天”，进入了零增长的“冬天”，行业将进入一个新的低速发展阶段。
2013年3-8月份，造纸产量30年来首次出现连续6个月负增长。造纸业是与国民经济即国内生产总值变动相关性非常高的行业，目前整体经济的低迷势必在纸业市场有明显的体现。此外，面对互联网的普及、电子出版的冲击，纸张需求增速下滑，个别细分市场需求甚至出现滞涨和萎缩。此外，行业的一些痼疾未能有效缓解。前两年产能投入过快，导致产能严重过剩。此外，产品同质化竞争严重，企业深陷价格战的漩涡;原辅材料、能源价格居高不下，人力物流成本节节攀高，金融市场流动性偏紧，资金成本攀升，最终导致行业整体盈利能力走低。
但是另一方面，我们也看到部分细分市场的需求仍有较强的增长，包括生活用纸及包装类纸板市场继续保持健康的增长
问：您如何看待纸业的“零增长”?
宋望球：十八届三中全会颁布的《决定》重新强调市场的主导地位。政府将以结构调整和体制创新为主要手段，保持中国经济稳定，进入长期的中速增长。
纸张行业则要以市场供需关系为决定投资与否的关键考量。虽说是存在零增长的可能性，其中也蕴育了发展机遇。部分市场仍会有增长，但存在风险，因此企业在投资上要慎重。中国一些城市和地区已经进入中等收入社会，要从中等收入社会提升为高收入社会，市场经济为导向的改革是唯一的选择。中国人口众多且人均收入水平不断提高，中高档产品的人口红利增多，落后的产品和性价比差的产品会逐渐被市场淘汰，给高性能的产品提供了非常大的空间。同时落后产能的被淘汰，一定程度上也可以进一步提升行业整体的环保绩效，这是利国利民的好事。
问：在这种过冬的压力下，斯道拉恩索中国区的员工，从高层管理者到普通员工，表现出怎样的情绪和心态?
宋望球：市场中的“暖春”与“寒冬”，就像自然界的四季一样，是事物发展的一般性规律。寒冬之时，比拼的是企业的御寒能力。而此时，市场自动启动淘汰机制，大浪淘沙，汰弱留强。所以此刻企业最务实的做法就是关注成本控制，加强现金流管理，储存过冬的实力。斯道拉恩索的造纸业务，尤其在欧洲，也遭受到了下滑。我们在冬天来临之前，进行了危机论证，做好了准备，全员上下，保持一颗平常心。
问：零增长下如何规范行业秩序与行业竞争?
宋望球：我认为在零增长的环境下，行业更应该进行优化、转型与协作。有调查数据显示，截止至2015年，亚洲的纸业市场还会出现增长，而这个增长的市场主要在中国。我们更应该考虑如何规范这个市场，进行政策制约和淘汰，实现预期目标。
新的变局和出路，也让行业看到了新的希望。生活消费类纸毛利率最高，业绩弹性也最大。近年来的婴儿和成人纸尿裤市场的激增就是一个鲜明的例子。大部分造纸企业都进入到了生活用纸这一盈利空间较大的领域，造成这一领域的产能也在迅速增长。我国生活用纸消费需求将呈现多元化并向中高档产品过渡。也有部分企业涉足木糖醇、乳业、煤炭业，谋求转型。企业为了能较好地抵御市场风险，产品结构也日趋多元化。
面对全球、中国和行业发展新周期的到来，行业格局比将发生较大的调整和变化，这将对传统企业战略定位、管理水平、创新能力等提出更高的要求。企业之间从竞争到协作，厂商之间竞争的关系，转变成联合关系，甚至展开全球化的协作。
问：斯道拉恩所面对自己的优势业务和亏损业务，有什么不同的管理方法?
宋望球：自2008年以来斯道拉恩索在欧洲印刷媒体的市场发生萎缩，集团于是采取了一系列结构性调整。2012年斯道拉恩索将公司收入的0.7%(8100万欧元)投资到研发中，并于2013年调整事业部，将可再生包装事业部和生物质材料事业部作为业务重点。对于总体市场萎缩的业务来说，斯道拉恩索价近阶段的工作重点就是提升成本竞争力，适度地缩减产能，剥离不良的资产。
随着消费意识的不断改变以及经济结构需求的改善，可再生、绿色环保包装成为未来发展方向。斯道拉恩索正努力使用基于可再生材料的产品来进军新的细分市场。例如，我们用于替代塑料或铝包装的高效可再生包装材料解决方案，以及我们创新的基于木材建筑解决方案。斯道拉恩索所有的纸张、包装和实木产品均可安全回收再利用。它们由可再生原材料制成，不含有害重金属或其它有害物质。斯道拉恩索一贯积极推动和参与回收再利用计划，成为回收纸再利用在欧洲最大的用户之一。同竞争对手相比，斯道拉恩索侧重在对产品技术和质量要求比较高的领域，比如，液体类食品的包装，像人们每天都会接触到的牛奶和饮料。
问：在造纸业过冬环境下，斯道拉恩这类国际知名企业，在战略和管理上是否会进行调整?如何修炼企业“内功”?
宋望球：斯道拉恩索一直在战略和管理上开展持续的创新。一个是在产品和服务上的修炼内功。例如我们面向包装领域客户开展的“客户承诺”项目,创建起市场营销和沟通渠道和营销工具库，旨在斯道拉恩索可再生包装领域创造竞争优势。希望通过沟通和行动来提供独特的客户体验，增强客户对我们在理性和感性上的粘度，用清晰的市场定位来提高客户的偏好和忠诚度，为他们带来价值，达到差异化竞争的目的。
另外，强化公司内部的人才培养。我们也从组织架构、人员的数字、职位设计、员工培养等方面，进行局部的重新调整，以适应现在和未来的经营形势的变化。
问：您认为国内企业与国外企业的差距在哪里?如何拉近与国际一流企业的差距。
宋望球：随着中国经济的快速发展，中国造纸产能在2008年就已经成为世界第一了。排名前10的造纸企业的产能占总产能的30%左右，诞生了像山东晨鸣、玖龙纸业、华泰纸业、太阳纸业一类的国内一流企业。国内企业从技术到管理，与世界一流的企业之间的差距也越来越小，追赶速度很快。而且在环保技术，资源的可持续发展方面也投入了不少的人力物力。
但是我们看到国内还有大量的小规模造纸企业，他们需要更好的技术和理念来在应对环保方面所面临的挑战。
问：作为一个拥有700多年历史的长寿企业，斯道拉恩所经历的“寒冬”比别的企业更多。有什么过冬的经验和秘诀，可以和我们分享的吗?
宋望球：持续的环境审视一个企业长久发展的重要功课。700多年前，斯道拉公司依靠经营铜矿资源起家。随着时间的推移，企业不断地调整业务发展重点，如今我们将自己的业务定位为“可再生原材料的创想者”，来应对如今人类和地球所面临的气候变化这一全球性挑战。企业经营者应时刻用战略的眼光和思维对环境进行洞察和辨析，趋利避害，顺势而为，在危机中寻找发展和突破的机遇。
我们看到，可再生包装市场的增长将是很吸引人的。在未来的十年内，预计中国市场中对此类产品的需求将以每年10%的速度递增。斯道拉恩索的策略是在中国投资设厂，以液态食品包装、消费电子包装等重点行业为突破口，通过延伸可再生包装上下游的产业链条来提供产品和服务。广西项目计划在中国投资建立一个民用纸板厂正是支持了我们转型战略。
另外，我们一直坚信自己在做“造福人类，善待地球”的事。我们不仅追求商业上的成功，还希望通过我们的产品，运营和服务，创造出新的社会价值和商业价值，并通过共享所创造出的新价值来改善我们周围社区和大众的生存状况，提升生存能力。
人物简介：宋望球先生，芬兰籍，现任斯道拉恩索公司中国区总裁。自1994年进入斯道拉恩索集团至今已有19年，期间曾先后从事市场分析、销售经营和企业管理等职位，对公司产品、项目运作和企业管理拥有丰富的经验。宋望球先生于2000年由芬兰总公司委派前来开拓中国市场，先后担任斯道拉恩索公司苏州紫兴纸业市场销售总监、斯道拉恩索亚太区市场与业务发展副总裁、大中华区销售公司总经理等职。2006年至今，宋望球先生任斯道拉恩索公司中国区总裁。
