1971年，一家日本汽车配件厂动员所有的操作人员共同参与设备的维护，发现对于节省成本和提高生产效率起到了令人惊叹的效果，由此也引申出TPM的理念,即Total- member-participation Productive Maintenance(全员共同参与的生产力维护)，其简称为Total Productive Maintenance(TPM)。

　　TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W•爱德华•德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

　　当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修(PM)措施，多数公司也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

　　而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

　　通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

　　二十世纪八十年代开始，TPM作为一套有效的管理系统,得到了人们的广泛认同，世界上许多公司先后引进了TPM系统。与此同时，TPM系统本身也在不断发展完善，从最初的设备维护管理，发展到安全健康环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，成为了一套综合性的企业管理系统。

　　TPM对于印刷行业的意义

　　目前的中国印刷行业已经全面进入微利时代，随着印刷行业的竞争日益激烈，印刷企业如何在不断降低成本、保证质量、保证形象的情况下，保住并扩大市场份额，是每一个印刷企业所必须面对的问题。

　　也许印刷企业可以通过不断购买最新的设备来提高生产效率，也可以通过不断压低成本来实行利润，但有一个管理领域却可能是当今绝大部分印刷企业里可能是最容易被忽略的一项管理职能了——设备维修管理。因为大部分印刷企业的管理者认为，只要生产管理得好，企业的利润自然就会高，其实不然。

　　如果从企业的长远发展计划考虑，维修成本在整个企业的预算中是占有相当比重的。

　　一、 TMP走向前台随着经济与科技的飞速发展，伴随设备保有量越来越大，设备维护以及维修的成本越来越大，有些印刷企业已经开始觉察到维修管理在企业中的重要性，设备因此他们便开始寻求一种行之有效的维修管理方法来为企业节约成本。

　　二、 TPM作为一种新型的维修管理模式已经开始被一些印刷厂所注意。以前，大部分印刷厂采用的是泰勒的企业模式，该模式始终将制造与维修的分离视为一条规则。于是在大部分印刷厂，一部分人组成生产部，按照特定的要求、使用特定的工具、以最低的成本生产出产品;另一部分人组成维修部，按照确定的安全要求以合理的成本保障工具的正常动作，显然已不合时宜了。

　　TPM正是从设备管理改善入手，以全员参与的方式，最大限度地提高现有设备的利用率，实现设备利用的高安全性、高质量和防止错误发生，最终创建能不断自我完善的企业经营管理体系，从而使企业达到降低成本和全面效率的提升。

　　目前，以利丰雅高、当纳利为代表的一批大型印刷企业已经从事了多年的TPM，并在生产成本节省、效率提高以及团队促进等领域获得长足的进步。

　　印刷企业如何TPM?

　　首先我们在我们在企业内开展TPM是为了达到以下目的：

　　在企业内建立起团队合作和主人翁精神的企业文化;

　　使企业中的所有部门都参与到TPM的管理系统中;

　　企业中的所有人(从最高层领导到一线的员工)都参与到TPM的活动中，并与企业得到共同的发展;

　　通过各项有效工具的开展，挑战零事故、零损失、零缺陷和零浪费，追求生产和经营效率的极限。

　　而开展TPM最核心的动力是消除浪费，所谓“浪费”，是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，除了使产品増值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。

　　以下七种浪费在印刷行业非常普遍：

　　过量生产——生产多于所需，快于所需

　　检验/校正/返工-为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工

　　物料搬运——一切不必要的物料搬运活动

　　过程不当——对最终产品或服务不增加价值的过程

　　库存浪费——任何超过加工必须的物料供应

　　等待——当两个关联要素间未能完全同步所产生的空闲时间

　　多余动作——任何不增加产品或服务的人员和设备动作

　　那么如何开展TPM呢?有以下三大工具：

　　One Point Lesson 一点课

　　一点课是在生产现场针对各层次生产人员培训工具，来自实际工作，对学习者有很强的针对性，篇幅短小精悍，适合短时间的培训/学习要求，制作简便，各层次人员均可使用，贴近现场，便于日常查阅，内容简单易懂，有利于信息交流。

一点课主要涉及的内容包括：基础知识(常识) / 出现的问题 / 改进改善个案

　　Activity Board 活动板

　　活动板是以视觉冲击的形式，在工作现场树立小黑板展示我们需要的所有信息，让参与人员能够最为方便的获取信息，采取行动。

　　活动板的内容主要包括：

　　小组的名称，小组领导及其成员名单

　　小组的目标，前景，方针，政策等

　　小组活动内容和成果的即时信息(曲线图)

　　小组目前面临的问题，下一步行动计划

　　小组现状和引起问题的原因(数据表达)

　　行动时间表

　　可能的结果

　　成果展示，遗留问题，今后工作

　　Small Group Activity 小组活动

　　通过全员参与的一些小组活动，体现了“全员参与”精神，寻找团队共同面对的问题，并通过全体成员的努力工作去解决问题，来实现TPM所追求的激发人的积极性，全面提高生产领域的效率，进而发展整个团队。

在开展TPM的同时，我们更为需要时刻弄清制定TPM基本方针的原则：

　　第一步 : 明确公司、产品类别、供应链的需求

　　第二步 : 对内部和相关环境进行调查

　　第三步 : 制定工厂的远景目标、使命、目标

　　第四步 : 制定中期和年度计划

　　第五步 : 目标及其方法

　　第六步 : 完成计划并与工厂内所有的员工沟通

　　第七步 : 实施

　　第八步 : 进度回顾 (月度、季度、年度)

　　针对印刷企业，由于印刷设备的机械化、自动化不断提高，各种印刷设备的速度也越来越快，生产操作基本被自动化所代替手，面对这样一种演变，需要建立一个全面生产性维修系统(TPM)以挖掘劳动力的潜力，解决安全及劳动条件问题，而TPM的基本思想是：“每个劳动者应该是他本人的维修人员”，每个人者要自觉地关心维修工作以提高整个工厂的效益，正好符合了现在那些印刷企业管理者的需求，于是有些印刷企业的维修计划便开始提出一个口号：“通过开展TPM，向维修要钱”。

　　但对于初期开展TPM的印刷企业，可以说任何一种新理念的导入都会遇到各种各样的困难：

　　首先是新思想的接受，不管是公司的中层领导还是下属员工，大部分人都是在这干了几年或者说十几年的，他们已经默认了现有的生活方式，要想让他们一下子接受这种新的转变是比较困难的，而且他们并不知道这种新的模式是否真的对他们有利;

　　其次便是维修职能的转变对维修部维修人员的维修技能需求的增加，TPM所需要的技术人员不能满足于对设备及其弱点的肤浅了解，除了完成日常维修外还需要时刻关注设备新技术的发展，以便对现有设备进行复审和修改;再者便是工作人员工作方式的转变，可以说绝大部分印刷厂现在的工作方式就是“操作人员管操作、维修人员管维修”，但是TPM所要求的是全员参与维修，每个操作人员都是他自己的维修人员，有的工人就会认为这是在无形之中加重他们的工作量，便会产生抵触情绪;

最后便是部门之间的协调，TPM对部门之间的协调性要求非常高，尤其是生产部与维修部，因为TPM是要将维修工作从传统的事后维修转变成预防维修，因此，生产部要及时向维修部提供设备信息，而维修部要根据设备信息及时做好设备的预防维修保养计划，可以说二者的协调性有着至关重要的作用。

　　印刷企业应该加大TPM宣传培训，做到每一个员工“听到TPM—知道TPM、看到TPM—相信TPM、参与TPM—理解TPM”，让他们知道TPM不仅可以让他们有一个全新的工作环境，而且可以让他们的工作更有意义;面对维修人员技术需求的问题，印刷企业应该鼓励维修人员多参加各类技术培训，提高自我技能;其次便是在公司内部开展维修人员与操作人员的技术交流，这样不仅能提高维修人员与操作人员保养技能，对增强两部门之间的协调性也起着很重要的作用。

　　相信真正领略TPM精髓的企业会发现，TPM带给我们的不仅仅是一种设备维修管理制度，更是一种精神，将各项管理协调运作的精神，这样才能打造出更好的企业体制。