近年来，随着种种壁垒的消失，国际化大市场的实现，行业之间、同行之间竞争的日益加剧和规范化，各企业在没有硝烟的战场上，纷纷使出杀手锏——降低价格，来抢占市场。这使越来越多的国内企业体验到降低成本，对提高企业竞争力的重要性。同时我们会发现，不论是否受到市场的降价压力，世界前五百强企业无不把具有主动性和前瞻性的成本降低工作，作为企业日常运作的重中之重——他们很清楚，降价之前的经营成果带来的是直接利润，降价之后的经营成果则直接转化为企业的市场竞争力。
   
    工业企业的成本主要在原材料的采购，原材料的采购成本占产品成本的50～70％，这意味着采购环节节约1％，企业利润将增加5～10％——这就是材料成本降低的放大效应。采购活动的科学化管理可以大幅度的降低采购成本，提升产品在市场中的竞争地位。因此提升采购管理水平和采购在公司的地位，已经成为了和竞争对手对抗的秘密武器。采购专业化管理也成为企业核心能力之一。
   
    原纸是纸箱包装企业的主要原材料，也是购成纸箱成本的主要部份，所以纸箱厂在原纸采购方面的方法与技巧得当与否，是直接影响纸箱厂效益的关键。
   
    常言道“买不出利就卖不出利”，这句话直接适用于商业，讲究的是进出差价，要会买：这也同样适用于生产型的经营企业，如果生产企业购买的材料质次价高，以至生产成本过高，企业同样没有效益。特别是纸箱行业，纸箱的成本70～80％在原纸。当前纸箱行业发展势头异常迅猛，市场竞争异常激烈，价格战随处可见。据有关资料分析报告，目前国内纸箱生产已出现过剩。三年前是珠江三角洲地区发展过速，竞争异常激烈：近两年江苏、浙江一带，价格战已达到白热化，仅江苏省常州地区2002年约有30多条生产线，2003年一年内又增加30多条。纵然常州地区轻工业发展比较强盛，但通过与纸箱厂经营者的交谈，无不为经营效益远不如前而叫苦。因互相竞价，利润十分微薄，纸板生产与后段工序加工已细分为两个行业。另外有苏州、昆山、上海等地区台资、合资企业并举。如何降低成本已成为纸箱行业的头等大事，所以做为原材料的采购就日益显得重要。那么，怎样才能在这种竞争激烈的过程中把包装厂原纸采购这块儿做好，在此分几点来谈一下这个问题。
   
    首先、要作好市场调研，充分了解供应市场的行情和发展动态及趋势。
   
    企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业，供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。同时要了解销售市场产品的品种、档次、结构及用户的需求，要用战略的眼光，实施战略采购。战略采购过程不是简单的对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
   
    其次、要有明确的采购计划。
   
    公司采购部门应加强与销售部门、仓库管理部门的沟通与衔接。对采购需求的分析，要根据销售业务的发展动态趋势，制定最基本的采购计划。同时加强与仓库管理部门间必要的衔接，依照合理的库存量，分清所需的采购物资的轻重缓急，制定出明确的采购计划进度。比如在原纸采购时，要统览销售业务发展的全局，产品的定位在什么档次，有多大的量，这些产品的质量要求是什么，哪些是关键的技术要求指标，为满足这些要求在原纸的采购方面应注重原纸的哪些物理指标以及采购多少，正常的库存界限的界定等等。
   
    要注重与长期供应商的关系处理和对供应商的培养。采购中既要注重谈判、比价、压价，更要从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，应从一味压价向建立双赢机制转变，加强对供应商的培养。采购不是“一次性”交易。一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军。其后果是售后服务没有保障，一旦发现问题，无法找到联系人，难以处理。如果市场出现波动，货源紧张，还会出现拿钱也买不到合适的材料。如在1985年和1995年，在板纸的采购市场，都出现过严重的短缺，广东、福建等地的包装厂成批的涌向北方地区，持币购买。长期以来，双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。其实，在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，不仅把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路也越来越窄。而双赢则是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
   
    第三、集团企业的集中采购体现整体利益的最大化。
   
    通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。在一些大的企业集团中，都是由专职采购部门执行统一的采购，依靠庞大的采购量带来的价格和售后优势，充分体现整体利益的最大化。但有些集团随着公司集团壮大，许多子公司开始自行组织采购，在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。有些管理者以为是相互间制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺。企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。如全国著名品牌“康师傅”的包装，采取集团统购，分地区供货的办法，充分发挥和展现了集团统购的优势和整体利益的最大化。
   
    再者、企业必须拥有有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。
   
    究竟什么样的采购才是符合企业利益的，采购价格为多少才是合理的，在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查，怎样才能事前控制而不是亡羊补牢，这些问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。如“康师傅”集团下属的包装厂，分散于全国七、八个省市，相距数干公里，依靠现代科技的信息平台，各分厂的信息随时掌握，实现了“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的良好境界。
   
    最后、产品、服务的统一。
   
    在采购时就充分考虑未来储运，产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
   
    这种战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。因此有远见的企业应该在发轫之初就有组织地着手于战略采购框架的构建。