作为一家原属于天津市新闻出版局的国企，面对全国新闻出版业的改革大潮，天津金彩美术印刷有限公司和其他国企一样，不可避免地经历了一次“改革阵痛”。可喜的是，改制以来，该厂既注意保持原有的管理优势，又注重在改制中求创新，努力开创企业发展的新局面，在市场竞争激烈、企业负担加重的情况下，保持了较好的发展势头。

　　2005年，企业一边认真做好改制清产核资和退养职工安置，一边积极抓好生产经营，实现销售收入3382万元、利税527.4万元。2006年，企业实现利税466.9万元，实现销售收入3004.2万元。2007年以来，在原材料价格上涨、印刷工价下降10%以上的情况下，积极采取措施化解不利因素，销售收入比去年同期增长4%，利润增长10%以上。

　　强化市场意识 创新营销机制

　　与时俱进，按照市场规律开发市场。互相压价是当前制约行业发展的一个突出现象，在开发市场过程中，我们既强调产品的高附加值，又强调不能违背市场原则，在竞争中绝不盲目压价，突出面向外资企业的开拓力度。经营中，我们始终坚持优质优价的原则，选准目标市场，不断强化企业的核心竞争力，重点开发为外资企业或外贸企业加工配套产品，形成了以高附加值的出口产品为主的经营特色。为了充分调动业务人员的积极性，我们一方面改革奖励办法，加大激励力度，一方面在业务人员中引入竞争上岗机制。将销售指标分解到人，并下达高附加值产品承揽指标，按月进行考核。针对市场的变化，厂里要求各业务部门确定不同的主攻方向，人员进行优化组合，还多次在公司内公开招聘业务员，每年按业绩进行考核，末位淘汰，形成能进能出、流水不腐的局面，使营销队伍充满向上的活力。我们始终认为，只有实现回款才能真正体现出经营成效，制定了预付款制度，规定在承揽产品时要对对方的资信情况进行确认，健全了审批制度，回款目标下达到部门，责任落实到人。这些措施不仅确保了回款率，还解决了部分遗留款，使企业的生产经营形成良性循环。

　　变革生产模式，满足市场需求。在经营实践中我们深深感到，必须以顾客为关注焦点，成为顾客占领市场的有力保障，才能够保住自己的市场。为此，我们从上至下统一思想，强化市场意识，打破惯性思维模式，使许多不可能变为可能，通过挖掘潜力，努力提高生产效率和工作效率。各车间实行按需生产，实现了24小时全天候服务，最大限度满足顾客的要求，赢得了顾客的认可。

　　更新技术装备，强化竞争实力。印刷行业有这样一种说法：“不买设备是等死，买设备是找死。”其实，这种说法有些片面。关键是设备投入要面向市场、管理要有保证措施，这样才能推动企业不断发展壮大。否则，设备老化，技术落后，生产能力不足，不能适应市场需求，必然是死路一条。改制以后，企业的主要产品订单量明显上升，并且对周期要求十分严格。仅2006年以来，厂里就投入资金800多万元，添置了多台生产急需的印刷和装订设备。尤其是采取租赁方式引进的一台对开四色胶印机，从筹集资金办理各种手续到设备进厂，仅用了3个月时间，如此高的效率，令外商也大为赞赏。所有新设备进厂后都立即投入生产，使印装能力得到强化，生产效率大幅度提高。不仅较好地满足了顾客的产量要求和周期要求，确保了企业的主要市场，而且减少了15%的外加工支出，收回了流失的经济效益。
　　关注顾客需求 完善内部管理

　　扎扎实实搞认证，构筑健全管理体系。在推进ISO9001：2000版标准的认证工作中，我们的主导思想定位在不仅要取得认证证书，而且要引进先进管理模式，全面提升企业管理水平。为此，我们坚持从实际出发，不搞表面文章，严格按标准实施质量管理体系。在体系运行过程中，我们还注意不断完善，但不是一事一改，而是要分析出现的问题是偶然现象，还是通常情况，是文件问题还是理解问题，或是态度问题。同时举一反三，把类似的隐含问题找出来，一并解决，保持体系的有效性、适宜性。这些务实举动，使企业管理得到升华。在历次审核中也得到认证中心的良好评价，在2006年的复评和2007年的监督审核中更是受到了充分肯定，没有提出不合格项。

　　质量管理法制不人制，严格考核落实到位。健全的组织机构是质量管理运行的保证，我们首先形成了从主管经理、职能科室到各车间质量主任、质检员组成的质量管理网络。还对这些人员进行了专业培训，持证上岗。在质量管理中，执行和判定的依据就是工艺规程、质量标准和管理制度，质量管理系统具有按规定处置的否决权，使质量管理要求得到有效落实。厂里按月对质量考核进行严格兑现，做到件件事责任到人、改善措施到位，有效控制了不合格品的非预期转序。几年来，在全国书刊质量评比中，我厂的获奖产品连续位居天津市首位。所承印的画册，受到海外客户的褒奖。大型合资企业在现场考察后对我们的质量管理系统给予充分肯定，认为公司通过自主质量管理的人性化，具备提供均一质量产品的能力、稳定的质量保证系统和过程，成为长期的合作伙伴，企业两次荣获质量金奖。

　　实现绿色印刷，与国际要求接轨。为了应对欧盟提出的环境管理ROHS规则以及环境管理要求全球化的发展趋势，我们采取多项管理措施，对产品中的有害物质进行了有效控制，并投资30余万元添置了检测设备，严格控制原材料及生产过程，确保产品符合环保要求，荣获“最佳绿色合作伙伴”称号。

　　合理定员定额 追求最大效益

　　部门精减，合理定员。在改制过程中，我们通过对各部门工作量的测算，发现在现行条件下，一些部门的定编人数已超过实际需要，还有一些部门分工过细，工作量明显不足。为此，我们理顺了部门职能，撤消了认证办公室，将其职能并入质量技术科，人员采取兼职的办法，不仅减少了部门，而且精减了人员。还把党办、厂办合并，使管理科室更加紧凑、精干。对各生产岗位也重新进行了测算，能一个人干的决不安排两个人。在调整人员时，我们坚持从实际出发，不搞一刀切，对于接近退休年龄的职工按实际需要实行双向选择。既实现了职工队伍的年轻化、精干化，又保证了各岗位的延续性。虽然减员30余人，但生产任务没减并且生产效率得到了提高。

　　调整定额，提高效率。印刷车间过去以大批量产品为主，而目前的市场已变成以短版产品为主。但由于小批量产品定额不合理，生产能力没有被充分发挥出来。我们经过实地调研，将短版产品定额调整为原来的2.5倍，并对职工做好深入细致的思想工作，使生产效率得到大幅度提高，印刷车间的产量提高了4.5%。印后车间由于工序较多，手工作业与机械化生产并存，如何科学地考核一直是个难题，因此引起的生产效率不高的问题一直困扰着印后车间的发展。我们一方面加大印后车间的设备投入，一方面改变考核方法，鼓励机械化生产，使职工的生产积极性被充分调动起来，印后车间的生产提高了23.7%。励机制，鼓励重点岗位。分配制度是个有力的杠杆，利用得当可以有效调动职工的积极性。我们按照责任不同、贡献大小拉开分配档次，并且逐步加大这种区分的力度。为了鼓励职工钻研技术，多次提高了技术骨干的津贴，体现出分配政策上的倾斜。

　　开源节流并重，追求最大效益。公司坚持严格执行经济运行制度，各项支出在充分调研的基础上要事先提出申请，逐级审核，有效堵塞了漏洞，控制了支出。通过成本分析，我们找出了主要影响因素，下力量去抓降耗。随着产品质量的稳定提高，对印刷加放数进行了合理压缩。在辅料成本中，橡皮布、PS版、软片等所占比重较大，对这些重点材料实行了使用周期考核，规定领用审批权限。针对许多产品批量小但经常重复印刷的情况，我们对PS版进行了重复利用，仅此一项，每年可节省大量材料成本。此外，我们还健全了核算系统，定期对各车间的消耗进行考核，奖罚兑现，使车间主任对控制消耗高度重视并下力量去抓，职工的成本意识普遍得到强化，人人养成节约的好习惯。