谁都无法否认，中国卷烟市场正处于一个充满了巨大挑战和发展机遇的关口。名优卷烟作为国家局重点发展和护持的牌号，同样也面临着分化和竞合。伴随着卷烟市场的变化和名优卷烟的快速发展，名优卷烟生产企业正在积极探索各种发展模式，在未来的一段时间内将会有三种发展战略模式（资源驱动型、价值驱动型、区域驱动型）占据着名优卷烟市场的主导地位。　

　　A、资源驱动型战略　

　　这是一种以规模为先，追求总成本最低为目标的发展模式。其特点是：以占有优势烟叶为起点，进而形成规模化的优势卷烟生产能力，再转化为更高的相对市场份额，最终实现总成本领先，形成品牌市场竞争力。　

　　一、市场现状分析　

　　目前，我国卷烟市场正处在高速增长阶段，需求驱动比较明显，市场规模正在逐步恢复和扩大。国家局宏观政策的调整，对中小工业企业的重组和关闭，以及对卷烟流通秩序的专项治理，卷烟市场呈现出快速增长的势头，2004年1～7月，全系统销售卷烟2185万箱（5万支），同比增长了7.28%。在未来的一段时间，随着国民经济的稳步增长，国家局宏观政策进一步深化，和对“假、私”卷烟打击力度的加大，卷烟市场的发展潜力将进一步体现出来。　

　　市场潜力为规模经营提供了需求基础。2003年，生产规模在40万箱以上的规模企业的发展速度远高于行业平均增长。由此可见，规模化产量能够在行业高速增长中得到很好的释放，并且迅速转化为企业的市场占有率。另外，在产品的易复制性、同质化程度高，带来的激烈市场竞争中，规模化企业占有成本优势，能够在日益高涨的销售费用中仍然可以获得比行业平均水平高的利润。再就是，行业体现出比较明显的规模效应特点，这种差异主要来源于规模企业的科学管理、先进的生产设备、烟叶采购价格，设备与包装材料价格、销售成本与广告费用分摊等方面的优势。　

　　二、实施该战略必备的三个条件　

　　1、确保充裕的优势烟叶与价格优势。烟叶采购要作为一项战略设计来考虑。从现实分析，云南、贵州、湖南等烟叶主产区的工业生产企业由于多年来的采购体系和良好社会公共关系，为他们提供了良好的基础。但是这种完全依赖与烟叶产区经营的模式，势必带来两个后果：一个是不能长期保持质量；二是作为一项分散型资源，必招致众多企业的争夺，交易模式是完全的“市场交易”。所以将烟叶交易纳入组织内部是一项重要战略举措，昆明、红河、长沙等烟草工业企业建立现代烟叶基地就是为了满足这一战略举措。烟叶基地的建立取代了过去的“公司＋农户”模式，使烟叶生产模式由“大群体小规模变为小群体大规模”，提高烟叶生产的组织化程度。另外，烟叶基地使烟叶交易由“市场行为”转为“内部采购”，保证了烟叶的供应量和质量。这可以看作是对竞争对手在烟叶上的封锁，使企业独享资源来源优势。这一模式能够使企业在烟叶收购成本上比竞争对手低，它还包含着纵向整合的战略作用，纵向整合产生了明显的规模经济，并且成为阻止竞争者进入的堡垒。因为竞争者想获得一样的成本优势，就必须对上游产业进行整合，而这样势必要大幅度提高竞争者的资金需求量，否则将处于成本劣势地位。并且土地、气候资源的不可再生，使得其资源优势更加显著。　

　　2、必须不断扩大生产能力及提高生产效率。生产计划（配额）在卷烟生产中是一种稀缺资源，直接关系到生产能力。增加生产能力首先就是获得更多的生产计划（配额），它能够在源头上控制竞争对手，限制其品牌规模和分布区域。提高生产效率能够明显产生的成本优势，同时规模经济提高竞争对手的进入壁垒。　

　　3、必须面向全国分销。追求全国市场占有率的要求会变得越来越强烈，因为企业之间的规模经济愈加以全国市场占有率为指标。同时，追求更高的相对市场份额是保证该战略持续发展的关键点，无论是烟叶还是计划（配额）必须转化为市场占有率，才真正实现其意义。才有进一步扩大采购与生产计划的可能性。为了实现其市场占有率的目标，在销售收入和利润之间，企业会更倾向于销售收入增长的目标。可以预测到，为了扩大其市场份额，企业会采取攻击性的定价策略，来获取更多的市场份额。　

　　三、相应的营销策略　

　　1、谨慎对待产品线扩展，集中资源推动某结构的产品的销售，追求单类产品市场份额领先目标。对于当前的名优卷烟品牌，合理的品牌定位，和产品线客观上决定了其市场份额。品牌定位，决定了消费群体，产品线决定了品牌形象。认真分析市场的发展规律和自身品牌的特点，追求单类产品的市场份额领先策略，可以创造相当明显的规模经济。产品单一性可以建立起经验曲线，提高生产、销售效率等从而降低生产成本。　

　　2、将全国市场占有率作为目标，进入更多的区域市场和渠道。由于要形成销售的比较性优势，就要建立较高的市场份额，特别是在东部沿海地区的市场，是形成竞争优势的主要市场。环渤海、长三角、珠三角地区是我国经济最为发达的地区，他们的消费能力很强，经济发展很快，一定程度上代表了卷烟消费的趋势，再加上他们的消费总量很大，消费结构很高，资源驱动型战略必须面对这样的市场，在这三个区域市场能够立足和发展，才能够形成自己比较稳固的市场竞争优势。　

　　3、为了提高全国市场占有率，企业必须建立全国性品牌知名度。资源驱动型企业是以全国市场占有率作为规模经济的驱动力，这一战略目标深刻影响着企业的广告策略，它必须选择以全国性媒体为主，以地区性媒体为辅，这种做法以根本上提高了行业的广告等级，也改变了卷烟市场的竞争规则，它使降低成本的规模不是建立在地区市场占有率，而是全国市场占有率，这无疑给竞争对手带来了更大的规模经济的壁垒。　

　　4、为了能快速拓展全国性的市场，必须打破生产计划（配额）的限制，加大兼并、重组和OEM的步伐。烟草行业是一个被管制的行业，企业的生产能力是被生产计划（配额）所控制的。拓展全国市场，扩大其市场计划（配额）就显得尤为重要，由于计划（配额）的刚性，使得企业生产能力的增加必须通过兼并、重组来获得稀缺的计划（配额）资源。当计划（配额）资源难以获得时，卷烟品牌的OEM也是一种能够短时间内拓展全国性市场的一种办法。　

　　B、价值驱动型战略　　

　　这是一种以追求差异化为目标的发展模式。其特点是：根据企业的优劣势谋求在行业发展中的最佳位置，以产品创新谋求中、高端市场的地位和利润；根据不同地区消费习惯追求最佳的产品组合；塑造品牌形象支撑溢价策略。　

　　一、企业应用的战略决策　

　　1、集中企业资源投入中、高结构的卷烟开发、品牌树立和渠道维护，培养企业在这一价位的核心竞争力。企业通过对自身资源的审视，在有限的计划资源（配额）中建立其切合自身特点和发展需要的产品组合，占领其中高端市场，获取较高利润。　

　　2、充当竞争规则的制定者，让竞争者遵循新的“游戏规则”。建立新的产品风格和营销新模式，能够率先占领消费者的心智，区隔其他产品和品牌，使企业处在明显有利的地位，它可以有效抗拒来自各方面的竞争来源，如有效阻止市场的新进入者，限制了其他竞争对手的经营行为，并且企业能够对与顾客有强大的议价能力，还能有效压制竞争品牌。　

　　二、相应的营销策略　

　　1、推行多品牌盈利模式。企业保持一条较宽的产品线，以适应不同地区销售和满足不同消费者需求，并且在主力产品线上尽量延伸其长度，让目标消费者有更多选择。更多地利用品牌价值，实现企业的经营目标。　

　　2、品牌建设作为营销工作中心。企业整个营销工作以品牌建设为中心，将品牌作为推动销售的主要力量，而不是依靠降价、买赠等促销活动来促进销售。　

　　3、建立销售环节高盈利的价值链模式。通过建立较高调批差，提升整个销售渠道对产品和品牌的重视，争取渠道中的各种资源的支持，从而提升整个销售渠道的运行质量。　

　　4、建立稳固的销售渠道。在利润相对丰厚的高价位卷烟市场上，市场竞争是相当激烈的。而渠道竞争是卷烟市场竞争的第一战场，建立稳固的销售渠道，能够保证产品的销售过程通畅，可以让消费者能够方便购买，更重要的是可以稳定产品整体盈利水平。稳固的销售渠道可以建立良好人脉关系，从而降低整个公共关系费用，提高整个渠道的运行效率。　

　　C、区域驱动型战略　
　　这是一种以地区作为成本驱动的核心因素，追求低成本为成本的盈利模式。其特点是：定位与所在区域消费结构相匹配的产品结构获得市场支撑；定位所在区域销售获得渠道优势；定位地面推广获得销售成本优势。　
　　区域性品牌获得优势的三个途径　

　　1、将产品定位于与所在区域消费结构相匹配。由于计划和企业资源的限制，企业难以正面与强势企业抗衡，但是由于企业非常了解当地的市场，通过调研当地市场，推出适应当地市场的产品和品牌，满足市场需求。能够最大程度的实现其自身能够控制的市场资源，最终形成企业的竞争优势。　

　　2、稳固区域市场的渠道，获得区域渠道的支持。由于原有管理体系，为企业提供了较好的人际和公共关系，企业能够较为容易得到区域市场的支持，由于协调和沟通便利，市场信息能够快速、准确的反馈，从而形成了企业应对市场变化的优势，能够较好保持销售。　

　　3、贴近市场的营销手段，建立自己的营销优势。企业比较了解当地市场的消费习惯和消费文化，能够建立具有当地浓郁特点的产品和品牌，能够满足当地消费文化的诉求，建立起自己的销售优势。　

　　在名优卷烟的发展过程中，面临着各种条件制约，只有根据企业的自身资源，结合各种有利因素，不同阶段选择不同发展模式，企业和品牌才能走出一条艰难的发展之路。
 

转载自：中国烟草