“近几年，老板们普遍认为他们的企业发展速度远远比不上创业的阶段，虽有雄心壮志把企业做强做大，但很难跨过前进道路上的一道道坎。企业决策者好像在盲区的十字路口徘徊，一时无法使企业走上健康、快速发展的道路。”陈江燕说。

　　陈江燕分析中小型印刷企业的特点认为，一方面中小型印刷企业体制灵活。随着政府政策的调整，市场机制在我国印刷产业资源配置中发挥的作用日益突出。我国的印刷业已从十几年前以国有体制为主体的经济类型转化为多种体制并行的发展局面，投资主体已呈现多元化态势。据有关资料表明：2005年，百强印刷企业中三资企业有62家，国有企业18家，民营企业2家，股份制企业18家。这已充分印证了在印刷行业占主导地位的经济模式已发生变化。灵活的体制不仅是企业改革形势的需要，而且是企业生存发展的需要。

　　另一方面，中小型印刷企业多属于劳动密集型产业。目前，大多数就业岗位是由中小企业提供的，印刷企业虽属于高科技含量行业，是集数、理、化、机械、电子计算机、信息通讯于一体，是多种理论与实际结合在一起而应用的产业。但印刷工序繁杂，从印前到印后包装出厂要经历多道工序，需要大量的劳动力资源，属劳动密集型操作行业。印刷厂为缩短周期赢得客户，不得不靠延长劳动时间来提高生产周期。就目前社会劳动力择业状况分析，印刷厂招工困难，即使是专业对口的大中专毕业生，多因劳动强度大而离开，而选择轻松清闲的工作。因此，印刷厂已经失去依靠廉价劳动力来获取利润的优势。

　　“目前而言，中小型印刷企业除受印刷大环境的影响外，都面临着创业难和发展难的问题。”中小型印刷企业如何提升竞争力一直是业内人士的关注和探索。

　　中小型印刷企业存在着一个很重要的发展盲区，就是“战略目标与阶段性战术”。陈江燕觉得，在国内，大多数中小型印刷企业都是制定长期战略目标后，再按计划实施阶段性的战术。一个好的战略可以帮助企业经营者看清市场，增强斗志，但常常会由于具体情况的变化而导致战略目标无法实现，这时的战略目标反而容易使企业的经营者对与战略相抵触的信息置若罔闻，以致影响阶段性战术的实施。

　　现在很多中小印刷企业经营者赶时髦，喜欢高谈“战略”，特别是听信某些人士的“品牌战略”、“市场战略”、“竞争战略”。他们忽视了对自己企业的认识，忽视了企业自己的经营特色，忽视了别人无法提供而自己却可以提供的服务。中小型印刷企业，假如在当地面临强大的竞争对手时，宏观战略上的部署基本上是没有什么价值的。因为企业规模小就没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，结果他们只能改变原来的部署随时适应竞争的环境和强大的对手。相反，战术对企业的经营更具有实际操作的意义。

　　对策：提升战略管理能力

　　“中小型印刷企业要克服‘战略目标与阶段性战术’的发展盲区。”陈江燕说，中小型印刷企业要长远发展，永久不衰，必须树立战略管理意识，提升战略管理能力。

　　首先要明确企业总体战略、经营战略和职能战略。要根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型；要确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。

　　其次，要防范、控制和化解风险。要建立一套以财务管理为中心的风险预警机制，确定本企业的风险管理重点，制定企业风险管理框架、风险预警及控制机制并进行动态管理。在得到风险预警信息后，立即启动风险预案，筑好“防火墙”，防止风险扩散，果断采取措施化解风险。

　　另外，要审慎推进企业经营多元化。从理论上讲，多元化有利于分担企业风险，实现企业扩张。但现实并非完全如此。迈克尔·波特对世界500强企业研究后发现，对于被收购的那些与本企业核心业务无关的企业，大多不成功，5年后70%以上的公司又把这些不相关的业务重新剥离出去。因此，企业多元化要围绕核心业务展开，实行与主业相关延伸业务战略，以取得协同效应。

　　提高营销能力，向国际市场挺进

　　采访对象：涂法宏 河南省新乡市天润印务有限公司经理

　　问题：“微利”困扰中小印企

　　“目前，中小型印刷企业经受着‘微利’的困扰。”涂法宏说，我国印刷业的技术水平与发达国家日趋接近。当某个产业处于成熟阶段，则说明该项产业技术稳定，也意味着技术手段公开普及。时至今日，印刷企业作为一个特殊的行业，仍属于文化加工产业，省去了一般企业销售的环节，而被认为“只要有活干，便能赚到钱”。

　　于是，印刷厂家蜂拥引进国外先进印刷设备，像日本秋山八色胶印机、德国海得堡四色胶印机等。众多厂家为了从其他厂家手中争夺印刷业务资源，低价竞争，价格大战，残酷拼杀，精疲力竭，争夺为数有限的活源。印刷工价的变化最能说明这个问题，原来每色令工价近30元，而现在一般近20元左右，低的甚至已降到15元左右。这种低价竞争，必然会损害行业内所有企业的利益，最终影响整个行业的发展。

　　涂法宏认为，这种情况的出现，是由于没有处理好“市场竞争与行业结盟”的关系。市场经济是竞争经济，行业内竞争不可避免，企业的竞争力决定着企业的命运。印刷企业要增强市场竞争力度，必须提高印刷产品的质量，降低产品的价格，缩短生产周期和优化服务质量。中小型印刷企业受企业规模、技术设备、生产成本、人员资金等方面的制约，很难跟大企业抗衡。

　　如何扬长避短，克敌制胜，是中小型印刷企业发展和壮大的关键。提高印刷产品的质量，缩短产品的交货期，很大程度上取决于印刷设备、生产技术和企业规模，所以企业经营者千方百计加大高新技术的投入，力求早日把企业做强做大。由于决策者操之过急，缺乏周密的市场调查和谨慎的科学分析，鲁莽行事，往往走上两条歧路：一是大举融资，盲目扩张，巨资引进的设备无法“食饱”，遭致过度负债，资金无法周转而全线崩溃；二是低水平重复建设，技术改造做完陷进与同行的恶性竞争。当今全球多边双赢的观念逐渐取代单边利己的思路，优势互补的行业结盟营造出共同生存、发展的良好空间。面对复杂多变的国际环境，众多水平更高、实力更强的对手，任何企业不可能在所有方面都处于优势，何况是国内中小型印刷企业！

　　对策：提高市场营销能力

　　如何应对目前“微利”的困扰？涂法宏强调，中小型印刷企业要着力提高市场营销能力。

　　第一，中小印刷企业要重视经营品牌，并且使用好品牌。要以优秀品牌整合块状经济中的其他品牌，以优秀品牌带动块状经济产业集聚和整体水平的提升。

　　第二，中小印刷企业要创新营销方法和手段。积极拓展电子商务，重视网上营销和虚拟经营，拓宽营销渠道，节省营销成本。重视对大客户的直销。与大型零售企业建立和保持良好业务关系，关注他们营销策略调整变化可能对印刷企业产生的影响，及时采取对策。有条件的印刷企业应建立拓展自己的营销网络，增强主动权。

　　第三，中小印刷企业要向国际市场挺进。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，为中小型印刷企业推进国际化战略提供了重要机遇。中小型印刷企业要抓住机遇，增强承接国际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。

　　培养接班人，提升印企传承力

　　采访对象：汪伟程 青岛市贤俊龙彩印有限公司总经理

　　问题：家族式运营制约发展

　　中小型印刷企业大部分属民营或私营企业。目前，这些企业创新能力不足，人才短缺。有的中小型民营印刷企业即便招聘到了人才，也会因待遇、工作环境等原因流失。

　　据有关资料显示，南方某市现有3万多印刷从业人员，其中研究生学历占0.1%，本科生占4.3%，大专生占11.2%，落后地区人才匮乏的现象更为突出，而这些人员又基本集中在为数很小的规模型印刷企业中。因此，中小型民营印刷企业大多数徘徊在低水平经营之中，竞争力和自主创新能力不强，影响印刷业的发展。这方面，很重要的原因在于没有理顺现代企业与家族企业的关系。中小型民营印刷企业在初步阶段普遍依照家族企业的运营模式，刻苦经营，艰难创业，虽有一定的成就但企业规模很难做大，主要的原因是资金、决策和管理等问题。

　　汪伟程说：“由于传统观念的影响，我国私营企业往往打上‘子承父业’、‘打虎亲兄弟’之类的家族企业思维方式的烙印。不少中小型印刷企业的经营者，经营能力很强，但苦于没有资金支持，自己的经营才华无法充分施展。企业要发展就必须技术改造，引进新技术、购置新设备，但银行不给贷款，融资渠道闭塞，经营者只能用有限的自有资产苦心进行‘产品经营’，这样企业就很难做大。能否在一定程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业外界各种资源，也就是用别人的钱来赚钱，这就是从单一的‘产品经营’向‘产品经营’和‘资本经营’有机结合方向发展的问题。”

　　印刷企业的发展，跟发展思路的正确定位和操作上的科学把握密切相关。民营与私营印刷企业的决策者最容易犯到的错误，是他们凭主观感觉办事，忽视了企业的“强大”要依靠“核心竞争力”的“强势”，要依靠企业中的优秀团队，他们以主观臆断代替科学的决策。在企业的管理上，他们任人唯亲，只依靠家族中的人或部分亲戚朋友，拒绝或不敢放权给外人管理。实际上，他们陷进了家族管理的误区，使企业失去生机和活力，严重制约了企业的发展。

　　对策：有计划地培养接班人

　　民营印刷企业将面临经营者大规模换班的问题。汪伟程强调，能否顺利实现企业家队伍的更新换代，已成为事关国内民营经济发展大局的重要课题。

　　第一，要努力提升企业家素质。国内民营经济发端于农村，导致企业家队伍学历、年龄结构不尽合理，越来越难以适应时代发展要求，亟须提升企业家素质。

　　第二，要有计划地抓紧培养事业接班人。从国内民营印刷企业的发展现状来看，在今后相当长的时期内，国内民营印刷企业仍将以“两权合一”的家族企业为主，要抓紧培养事业接班人。

　　中小型民营印刷企业，一要制订一个培养接班人的周密计划；二要更新观念，培养子女既可坚持自己带，也可请别人带，或到其他企业去学习、磨砺；三要打破企业由子女接班的固定模式，子女具备接班能力的接班，不愿或不能接班的应引入经理人，或出让产权，或同其他企业重组。大型印刷企业特别是实行多元化战略的大型印刷企业集团，或者家族中后备人才缺乏的民营印刷企业，应当及早考虑将企业所有权与经营权分离，引进职业经理人。

　　杜绝官僚化倾向 建设创新型印企

　　采访对象：周兴国 北京一二零一印刷厂厂长

　　问题：中小型印企格局雷同

　　“中小型印刷企业普遍格局雷同，缺乏特色。”周兴国认为，企业发展一靠规模，二靠特色。中小型印刷企业不具备规模效益，要靠专长和特色求得发展。前些年，在行业利润高时，产业不断扩张，产生盲目引进和重复建设现象。由于一些中小型印刷企业风格雷同，你做什么，我也做什么，彼此缺乏差异和特色。印刷企业产品结构相似，没有形成优势互补的企业群体，各个印刷厂都存在淡季，造成资源闲置。

　　另外，印刷行业国际化趋势，挤占国内中小印刷企业利润空间。国内印刷企业竞争，已经显示出商场如战场的局面。随着国内印刷市场的进一步开放，外资印刷企业进入中国市场的脚步加快，世界500强企业有450家在华投资，中国目前有外商投资印刷企业2000多家。

　　近年来，每年都有上百家“三资”印刷企业获得批准成立，投资总额达几十亿美元。法国贝塔斯曼已经落户中国；当纳利也在上海开办了一个特大的现代化印刷厂，仅短短两年，它的15家加盟店就在全国各地开花。他们凭着雄厚的资金、先进的技术和设备、灵活的经营机制与科学的管理手段，加剧了国内印刷市场的竞争，挤占了一部分市场份额，并且有逐渐扩大市场份额的趋势，对现有的印刷企业直接构成了冲击。

　　目前，中小型印刷企业的老板多数仍直接参与企业的经营管理，他们既是企业的所有者，又是企业的经营者。周兴国说：“当印刷企业由小做大到了一定规模以后，由于企业所有权和经营权合二为一，诸多管理上的弊端渐渐显现。比如有的印刷企业领导人依然保持创业时期的‘光荣传统’，凡事亲力亲为，整日埋头拉车，他们忘却自己应当担负的‘指挥官’职责。有的领导人不懂得按体系办事，又不会放权，事无巨细皆管之，结果企业中大事小事全汇集到企业第一领导人的身上，‘剪不断，理还乱’。大多数民营、私营印刷企业，虽然制定了相当完善的规章制度，试图通过体系来约束员工，以达到管理的目的，但由于第一领导人亲自管理，常常自觉或不自觉地把自己的决定凌驾于制度之上，造成了有些事、有些人不受制度的约束。久而久之，员工遵守规章制度的观念淡薄，或者当着第一领导人面一套，背着第一领导人面另一套。”

　　对策：建设创新型企业

　　印刷企业发展到一定规模，要求企业的决策者必须具备全局性的眼光，注意对大事的研究，特别是企业发展方向和发展策略的研究。简单地说，企业的领导者必须舍小就大，舍内就外，这就给艰苦创业的初步成功者在素质和特性上提出了新的要求。

　　周兴国认为，要建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。

　　第一，要增强企业学习的能力。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。

　　第二，要大力推进企业技术创新。中小型印刷企业要以集成创新和引进消化吸收再创新为主，同时重视原始创新。可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。

　　第三，要大力推进企业制度创新。一是具备实力和条件的中小型印刷企业，应当积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。二是支持和鼓励有实力的印刷企业进入金融领域，发展金融机构，推动产业资本与金融资本的结合。目前，世界500强中80%以上都不同程度地进行产融结合。三是建立灵活的企业治理结构，避免出现国有印刷企业和一些国际大公司存在的“官僚化”倾向。