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误区一

利用买方市场的强势地位，对采购成本盲目压价，导致原材料品质下降。在企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上。

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误区二

将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本。大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在软包厂，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、客户服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。

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误区三

将成本降低视为供应链各环节的成本均最低。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到客户手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的最小化。

供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。

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误区四

将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力，减少福利，并以此作为改革魄力的标志。国内的软包厂管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。但是，降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。

稍微有点经济常识的人都应该懂得：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

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误区五

忽略了产品开发、技术研发对产品成本设计的重要影响。产品设计往往兼顾市场竞争态势、客户需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。

因此，软包厂应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。

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误区六

缺乏动态、全面分析成本的视角与规划。软包厂除在某一时点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，但随着时间推移，效果呈现快速衰减的现象，如有的软包厂为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转，结果造成设备提前劣化直至报废。

保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。

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误区七

成本降低因素的相互矛盾、交叉影响。部分软包厂在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。有些软包厂将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。

同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。