【中国装备维修】这是由一杯咖啡带来的思考。
自从1999年星巴克进入中国市场后，这只来自美国西雅图的绿色双尾美人鱼，几乎成为了时尚、高端、小资的代名词，而咖啡这种在国外很普通的饮料，在很长时间内成为了国人身份和品位的象征。
6月16日星巴克进行了内地门店的全面提价。部分饮品上涨1-2元，虽然自带随行杯的减免政策由之前的减2元变成减3元。但这不能完全抵消涨价所带来购买成本上涨，毕竟带个空杯子出门确实有失“体面”。
星巴克方面称，本次涨价是对各种本地营运成本和市场动态进行了认真评估和考量后做出的定价策略。其因素包括租金、物流、门店设施、人力、产品研发和顾客体验创新等各个方面。
星巴克上一次涨价还是在2012年，当时在一项接近两万人的网络调查中显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示“仍会选择去星巴克消费”。
目前，星巴克在全球拥有30万名雇员和2万多家咖啡店，成为了名副其实的咖啡帝国。据星巴克年报数据显示，以中国为代表的亚太地区，2015财年净收入为24亿美元，比2014年激增了112%，并且首次超过了星巴克在欧洲、中东及非洲的净收入（12.2亿美元）。另据星巴克2016年第二财季报告显示，当季集团全球的同店销售增长6%，总收入为49.9亿美元，净利润5.751亿美元，同比增长16%。
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那么星巴克在华成功的四大法宝究竟是什么呢？
1、长线布局，不做激进的巨人
从99年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。这些数字是星巴克的董事长兼CEO舒尔茨在进入中国市场时绝对不敢想的。“如果有一天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，那么我不会对此感到意外。”舒尔茨在接受CNBC采访时说道。
舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。 而这一布局已经开始初见成效。
星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克在正常不过。套用一句话，星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。
2、线下服务，第三空间受追捧
舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关。1983年在他加入星巴克一年后（此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业喔），舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想：
“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”
他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。
让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一，对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方，而据市场研究机构欧睿国际（Euromonitor International）统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，把麦咖啡（9.3%）、Costa（9%）远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。
3、做最擅长的事情，树立核心价值
众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变，“按照星巴克的整体规划，2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区，但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品”。
星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。
显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。
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4、脚踏实地的做企业，不求冒进
星巴克在中国如此成功，但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。
外卖：势必增加人工成本（咖啡师+送餐员）和维护成本（APP功能开发及支付安全维护）。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。
支付：目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。
以上两点可以看出，星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都有不能满足的一小部分群体。
如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。
相比星巴克，中国的O2O市场有哪些不足？
反观中国的O2O市场，在合并潮之后虽然风光不再，但无论是平台企业还是垂直企业，跟星巴克相比我们仍然存在哪两个致命的弱点？
1、伪命题：用补贴吸引用户
无论是BAT级别的巨兽还是创业公司，用补贴（红包）拉拢客户似乎成为了唯一的手段。这种毒品式的方法，让所有人上瘾。一方面让企业停不下来，因为一旦失去补贴，用户的数量和活跃基本是断崖式下跌。另一方面用户也在被这种方式洗脑，似乎没有补贴就没有了动力。
有业内人士爆料，在去年P2P火热的时候，某平台烧钱获客平均成本已经达到250元/人，但这种高投入没有形成高转化率，通过后台的计算，就算用如此大的成本吸引来的用户其转化率仅30%。这不仅没有帮助企业成长，反而拖累了企业的发展。
而在出行、外卖、金融等与老百姓息息相关的行业中，烧钱已经成了拉拢客户最简单有效的方法。马化腾在谈到滴滴和快的合并时说：“两家（滴滴、快的）融的钱都烧的差不多了，如果再融四五亿美金继续烧，似乎也没什么意思“。实际上这也是他和马云很久之前就达成的共识，觉得没必要继续拼下去了。
马化腾坦言：“斗到最后发现其实斗也没用，谁也不能把谁干掉，谁投的公司也不能把对手投的公司干掉，这种争斗是不正常不健康的，没有必要。”最后的结果我们都知道，两家企业以合并的方式，结束了这场请全国人民打车的战争。
作为BAT中的另外一个巨头，百度虽然反应比较慢但是也嗅到了O2O领域的商机，在收购糯米一年后，李彦宏迫于市场的压力下宣布对糯米进行200亿现金的投入，不过随着美团点评的合并，团购市场格局已定。这200亿的预算投入也失去了其本身的意义。随后百度开始调转方向，开始像互联网金融和无人驾驶方面发力。
截止到目前，除了滴滴出行仍在跟Uber继续争夺中国市场外，其他行业的O2O补贴大战基本已经暂停，大多数行业的竞争者都在资本的撮合下通过合并的方式成为了垄断者，但是烧钱积累的客户最后去哪了？可能用户把省下的钱都去买星巴克了吧。
